便利蜂莊辰超:便利店如何穿越周期,尋找長期價值
2020-09-16 15:58 便利蜂 便利店

便利蜂莊辰超:便利店如何穿越周期,尋找長期價值

昨晚,一場別開生面的老友會圍繞張磊的新書《價值》深度展開,在場的還有便利蜂創始人莊辰超等張磊的三五好友。

自從訣別去哪兒,一頭扎進便利店行業以來,莊辰超極少發聲。但大家對他的動向,一直保持著濃厚興趣, 也許在風起云涌的新零售業態中,便利蜂依然是那個最神秘和值得深度研究的新物種。

果不其然,在這次對話中,莊辰超重點強調了“算法”對于行業改變的價值,甚至直言,便利店只是一個大周天,是一個外圍,我們真正練的是小周天,是它的系統。這套系統未來不一定只做便利店,它是真正對于物理世界的掌控。

包括最近徐新也說,算法是現在非常重要的一個生產要素, 企業家你要成功,一定要懂算法,因為算法會顛覆很多的生意模式。

真的如此嗎?其實我們之前接觸的資深零售人,也提出過完全不一樣的看法,比如“做零售必須算精細的賬,不該迷信互聯網和IT的打法”,“數據化等都不是最核心的問題,零售之戰本質上是格局之戰”。

圍繞這個問題,新浪潮品牌俱樂部的同學也在上午產生了激烈的討論,那作為零售創業者的你,是怎么看的?

這些也不妨讓我們先看看,莊辰超對于便利店長期價值的定義,以及如何去創造這種長期價值的思考?

整理 | 白   帆   分享 | 莊辰超

來源|浪潮新消費(ID:lcxinxiaofei)

新知圖譜, 便利蜂莊辰超:便利店是一個大周天,我們真正練的是小周天

我是莊辰超,原來做一家公司叫去哪兒,是中國最大的旅游搜索引擎,后來跟攜程合并。

我現在在做便利蜂,目前在全國大概有1600家便利店。 剛才張總說,疫情期間海底撈可能是受災最嚴重的,我們便利店一定程度上也是在搶險救災中過來的。

2020年,我們經歷了一個翻天覆地的變化,因為年初的時候還計劃要大量開店,疫情來了之后,首先大家的店都關掉了;

尤其是我們的辦公樓店非常多,還有很多大學店、醫院店,全部都不能營業。最后只剩社區店營業,后面逐漸恢復,但是辦公樓和學校、醫院都恢復得比較慢。

這里面有一個非常重要的問題,就是什么才是便利店的長期價值,或者我們便利蜂長期價值是什么? 

我們認為創造便利店的長期價值,是用算法來優化和覆蓋整個便利店營運中的一切。

因為疫情期間經營比較慘淡,但正好借這個機會,我們可以承受比較高的風險。因為反正賣得也不好,錯也錯不到哪去,所以我們期間大量地進行系統改進。

得到的好處就是我們的系統演進速度大大加快,這一年干了可能平時兩年才能干完的活。 隨著最近經濟的復蘇,我們很多系統的能力反而就出來了。 

新知圖譜, 便利蜂莊辰超:便利店是一個大周天,我們真正練的是小周天

第一,價值對于我來說是什么?

就是用最低成本創造最大的用戶體驗。如果是To C的,比如我原來做旅游的,那不就是機票、酒店產品,便宜、選擇多、速度快、支付方便嗎?

現在我做便利店,很多時候價值對于用戶體驗來講,它不是一個單點,而是一條曲線,涉及到好幾面。

那么在任何一個時間點,在這個行業里面它可能最大的痛點是這個,但你的痛點很可能被別的企業,甚至被外部的一些生態環境給解決了。 

那么是不是說這個行業的機會就結束了呢?其實不是,它的痛點就轉到下一個原來可能不是痛點的痛點了。

比如說便利店行業,本質上就是生活服務的方方面面。 在中國其實有很多地方和日本不一樣,不少生活服務已經直接被online給取消了。那大家會說,是不是這個便利店就沒有價值呢?

其實恰恰相反。比如說這給中國便利店提供便宜的高質量早餐和午餐,反而創造了一個巨大的機會。因為當一部分痛點被解決的時候,另外一部分痛點反而變得更痛了。

第二,就是你能創造什么價值?

對于單一消費者創造的價值,還要乘以服務消費者的數量,也就是你能服務多少消費者?

現在的情況是,在大城市里面有一些高質量的便利店服務,但由于他們的成本劣勢,導致了不斷僵化。

因為他們只能靠一層一層的人管理,不能夠適應中國的多樣性。所以很多便利店開了很多年,也只能開一千多家店,服務的消費者局限在百萬級別。 

我們的想法就是說通過算法,比如說有很多的便利店公司進到一個城市,它需要全新的組織商品,各種框架都需要有,那我們現在一個總部,用系統指揮全國,而且所有的檢查工作、安排訂貨,店員都不需要知道。

容易到什么程度呢,都是通過APP,就是跟打游戲一樣點幾下,然后根據指令做一做就解決了。

中間所有復雜的業務計算,全部由系統完成了,那么這樣就讓我們成本大幅度下降,可以在高速滲透的時候保持比較高的品質。 

我覺得這是目前便利店行業最大的價值痛點,真的如果把這個痛點解決了,我相信可能有新的痛點出來。

所以要不斷創造價值,才是唯一的護城河。因為當你解決了這個問題之后,其實不但創造了很大得企業價值,同時也為社會創造了一個新的平臺。

第三,怎么實現這個價值?

我覺得價值創造首先是讓消費者有感知的東西,但是怎么樣實現這個價值,縝密的數學可以讓更低的成本,更多樣地或者更高質量地來實現這個價值。

我是2016年開始想做便利蜂,當時跟張總聊了很多,因為張總是零售專家,說便利店是值得一看的形式。

另外一個很有意思的點,原來我辦公室在中關村西區。 中關村西區的收入是非常高的,基本上是曼哈頓的收入水平; 但周圍所有吃飯的地方,全部都是城鄉結合部的水平。 當時我們吃飯的時候,經常就跟老板說今天地溝油少放點。

當時我們就覺得說,中國的經濟如此發達了,零售服務業、餐飲服務業的食品衛生問題還沒有徹底解決。

所以當時創業最初很簡單的初心,就是說我覺得不管有錢沒錢,吃得干凈、高品質,是人的最基本需求。

我相信所有開餐飲店的人都是好人,為什么做不到呢? 其實根本問題是效率不夠,他不能夠用高質量的生產過程來提供高品質和服務。那么怎么提高效率,核心就是算法。

因為算法可以把整個效率都管控住,把所有的浪費都壓制住,然后關鍵的時間提供關鍵的商品,一點都不浪費,這樣的話才能夠既不影響成本;

同時還提供高品質的食品,解決食品衛生,提供美味的可口的食品,并且可以滲透到全國,我覺得這個就是初心。

新知圖譜, 便利蜂莊辰超:便利店是一個大周天,我們真正練的是小周天

1、如何穿越周期?

我做企業也經歷過好幾次危機時刻了。正常時期,大家對任務都有排序,優先都是緊急且重要的,那些重要不緊急的就會往后排,有些事本質上很重要,但可能在你的隊列里能排兩三年。

我認為今年疫情提供了一個契機, 你要進行相應的調整,而解決了那些重要的事,你的能力有可能是會加倍的,回頭再去做那些重要且緊急的,效果可能事半功倍。

所以要有一張很好的任務清單,我們需要不斷地根據新的行情評估、調整這張清單,我想這個方法能幫你比較量化地度過危機。

2、怎樣選擇同行者?

所有的創業一開始都是找3F,family(家庭)、friends(朋友)和fool(傻瓜),只有傻瓜才會信。因為餅畫得太大,一般人吃不下。

真正最核心的合作伙伴,陌生人是比較難的,所以肯定是熟人。我最開始的兩個合作伙伴,全都是多年的朋友。長期相處讓我了解他們在乎什么和他們的價值取向。

有的人比較在乎可能今年拿多少錢,有的人可能在乎你告訴我一個數,三年或者五年內拿多少錢,但是創業尤其最初的創業,他可能是完全沒有時間性; 

有可能是十年,有可能十五年,還有可能經歷了很多努力,最后還失敗了,但是他在享受這個過程。

所以首先是要目存長遠,這是一個很重要的條件。其他幾項,比如他是否有深刻的行業洞察,專注的執行力,超強的同理心,以及剛才說的長期主義理念。

我的合作伙伴起碼要在里面有一項上超過我,并且是顯著地超過我,我們才能組成一個更強、格局更大的創業團隊。 

2020,令我印象最深的人,是新加坡的Forrest(SEA創始人)。我很早就跟他聊過,他那時候說要去做電商,去東南亞各國,我當時想這可真夠難的,跟各個國家打交道。

結果他今年做的非常好。我聊到他怎么在不同的國家做生意,每個國家國情都不一樣,而他的團隊很多都是中國過去的。

他的同理心和調度資源能力是非常非常強的。一個中國企業在海外做到這樣,這么local,完全沉到本地,這是相當出色和杰出的。 

新知圖譜, 便利蜂莊辰超:便利店是一個大周天,我們真正練的是小周天

關于未來的計劃,我們可能主要還是去不斷地迭代系統。

前幾天團建,大家說讓我畫一幅畫描述幾年后的公司。我畫了一幅莫比烏斯環,它是一個曲面,可以永遠走下去,如果你把它剪開它又可以無限套在一起。

我覺得這有點像我們現在正在做的一些事,數量世界和物理世界的一個耦合。 兩個世界是各自獨立的世界,可以無限細拆,但又不分你我。 

我們今年往后的目標,就是想做一個全自動業務流程。我們現在的流程已經很多是系統判斷了,但還是有小部分環節還需要人工參與一下、審批一下。

但我希望把系統、把整個便利蜂的運營,包括日常經營、什么時間段開店閉店、甚至包括如何去跟物業等打交道、要資源,全部通過數據來驅動。

換句話說, 便利店只是一個大周天,是一個外圍,我們真正練的是小周天,是它的系統。

這套系統未來不一定只做便利店,它是真正對于物理世界的掌控,物理世界發生的東西完全用數字世界決定,數字世界在決定物理世界怎么操作。

新知圖譜, 便利蜂莊辰超:便利店是一個大周天,我們真正練的是小周天

新浪潮品牌俱樂部會員,關于莊辰超分享和零售企業數據化的討論。截取部分內容,和大家共享! 

A:算法指導一切,很有趣的實踐。

B:數據驅動是未來的核心。

在企業初創前期,創始人動則企業動是常態,后期得靠數據驅動,才能完成企業自身發展自我更替。 

所以到那個時候創始人就是架空的,人為的擺設,只需要考慮戰略的問題。最近在看增長黑客,也是運用了數據作為驅動。低成本增長也是公司核心優勢。

A:我是學計算機出身,在百度負責研發,在美團給喜茶做數據產品,我現在做的項目也是數據驅動的服飾品牌。所以,我感覺自己做的事情也是莊辰超這個路徑。

但這個需要有條件的(方法論都有邊界), 為什么服飾可以,因為服飾是電商最成熟的品類,銷售端數據足夠標準化,所以可以做數據驅動,但其他行業未必。

我的判斷是:大部分人,在當前階段(5年~10年),大大低估了產業數字化的難度,而大大高估了產業智能化(AI)的應用范圍。

大部分的中國企業數字化的能力非常弱,離算法數據驅動非常非常遙遠。當然莊辰超這種大佬成功的幾率,肯定會比90%的企業做數據算法驅動要高。

C: 其實數據受很多東西影響,我是傳統快消的,20年前大賣場的數據已經可以報表化了,但是如果熟悉一線,就會發現這個數據要結合很多維度去看。

D:阿里的數據團隊也只對服裝行業做了一些動作,其他行業/品類遙不可及。

E:之前沃爾瑪天天折騰品類管理,陳列圖。

C: 沃爾瑪的零售鏈,很牛逼。但是到中國來以后,人為干涉下面,完全變味了。

B:為了做數據而做數據,注定是浪費時間

E:數據污染的厲害哈

B: 這需要核心人

E:數據污染太厲害了,分析個毛線

F:(回復A)這個確實。線下零售實體最大的問題不是缺數據,而是數據底層的結構化和應用層的場景化。做互聯網的人可能想象不出一個實體店的銷售,寧可用一個本子記錄她的客戶信息,也不樂意錄入CRM系統。

C: 底層數據牽涉維度太多,比如是有個專職導購,可以把競品上頂,就算電商數據,也有各種刷單黑科技。

F:即便是早期的互聯網創業公司,對于數據的記錄、清洗和分析,可能都需要額外占用開發資源。

B:算法AI不是大多數公司要去涉及的,能把數據處理好就可以了。數字化東西首先需要基礎環境系統。

要想實現數據驅動,首先要證明數據幾個問題, 1,數據的真實性,2數據的時效性3即時性。其次得有一套衡量標準。只有達到這樣的標準,才有可能做好。

A:(回復F)需要組織、人去適應系統,這樣才能形成標準化的數據,才能去做數字化智能化,這個很反人類的。傳統企業很難做這種變革。

E: 我就不明白,便利店這種小數據零售終端,怎么能用到大數據和ai算法? 小數據的隨機性這么大。 

B:便利店很適合呀!

G:主要還是看長期的出入情況吧,畢竟每個區域的消費習慣不同!

C: 便利可以的,減少人為干涉,純系統跑便利業態其實消費群體很固定。 尤其現在的商務樓宇和居民區,輻射群體有限,隨機性流動性消費概率低。 

D:便利店能做到精確供應就是最好的運營場景??!傳統貨架思路肯定干不過便利店。

C:王府井的店準確度肯定不如便利店

H: (回復F)錄入系統對于店主沒有實際意義,投入大產出少。

I:做社群,做會員體系,才有價值

J:(回復A)我是做品牌,同時也是計算機出身的,不能說您這個判斷是錯的 但有些東西不開始其他改變也沒法啟動。而且也不能等成熟了再去做。

A:這個恰恰是難的,包括美團這種科技巨頭都做的一般,其他企業更難做。

比如(對H說的)操作人的利益(ROI),一線的人為什么愿意錄入標準化的數據,在他的環節可能是低效的。

比如以前我在某公司負責供應鏈, 客戶需要一個零件,幾句話能解決的事情,落到系統里需要好幾個小時(因為你要把這幾句話做標準化的拆解,這樣數據才會有效)。

有的人寧愿記在紙上也不愿意錄入系統,也是類似的場景。

數據驅動的背后是組織變革,你需要將組織架構、人才、績效調整到讓它們去適應系統。

I: 認同,大企業需要標準化,但是標準化帶來的是低效

K:(@群主)分享一下莊辰超如何用數據驅動,提升便利店行業的效率。

舉例來說,便利峰的選址模型,構建幾十個維度指標,底薪3500元的選址專員,按照基本動作,上傳選址數據;

看這個店鋪,周圍3公里覆蓋多少小區、晚上9點選址專員去數小區停車場,停的是什么車(判斷用戶購買能力標簽)等等;

其次,在消費場景上,便利峰也構建了用戶標簽數據,譬如在國貿寫字樓的便利峰店面,選址就不是底商,與小區周邊的門店不一樣。

數據驅動,可以提升運營效率,最關鍵不是技術,而是用數據思維,搭建各個運營指標體系,進行日復盤和持續優化。

J: 標準化不是低效率的必然原因,不合理的機制才是。

L:系統和機制都一樣重要。我們投的央廚,sku幾千個,客戶幾十個,一樣是行業成本最低之一。

J:企業大了做標準都是為了維持下限,組織規模越大熵越大這個是天然問題,標準化實質是提升效率的。

問題是標準化怎么做 有沒有合理的機制流程系統來配套。我是提倡有條件數字化就趁早的。 

E:討論這個問題就繞出來科斯的靈魂問題,市場與企業的邊界。

浪潮新消費
文章評價
匿名用戶
發布